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Quelle est la dynamique d’une mission de conseil ?

Rares sont les missions qui se déroulent avec régularité, sans à-coups ni perturbations. Dans la plupart des cas, le cours de la mission n’est pas linéaire et le consultant sera confronté à plusieurs types de difficultés, souvent liées au comportement du personnel impacté par la mission.

L’engagement du personnel

On peut distinguer trois grandes phases dans l’engagement psychologique du personnel concerné par la mission :

» la phase de résistance ;

» la phase de performance optimale ;

» la phase de lassitude.

Conscient de ces comportements caractéristiques, le consultant peut se préparer afin d’intervenir de manière adéquate et optimiser l’engagement du personnel durant toute la mission.

La première phase : mobiliser le personnel

Des personnels à convaincre

La direction de l’entreprise a commandé au consultant un certain travail. Mais elle n’a pas forcément pensé, ou eu le temps d’expliquer en interne l’objectif qu’elle lui a fixé et les résultats qu’elle en attend. Il est très probable que de nombreux salariés n’adhèrent pas tout de suite à ce projet qu’ils connaissent mal. Le consultant devra donc mobiliser une partie de son énergie pour motiver les personnes avec lesquelles il devra travailler. Très concrètement, il pourra rencontrer successivement quatre types de comportements.

L’importance de la réunion de démarrage

Pour raccourcir la durée de la phase 1 et arriver au plus tôt dans la phase de performance optimale, le consultant devra donc à la fois motiver et informer, ce qui se fera en portant une attention très particulière à la réunion de démarrage de la mission :

» en la préparant ;

» en invitant toutes les personnes concernées par la mission ;

» au-delà de ces personnes, en communiquant très largement sur le projet ;

» en expliquant en quoi consiste le projet et quelles en seront les conséquences pour chacun.

La deuxième phase : relâcher la pression

La phase 2 est beaucoup plus facile pour le consultant, qui peut relâcher quelque peu la pression. Les activités sont maintenant bien lancées et les résistances vaincues. Chacun sait ce qu’il a à faire, pourquoi il le fait et comment il faut le faire.

Parfois, on observe durant cette phase une sur implication de certaines personnes, qui peut avoir pour conséquences une trop grande dispersion et des écarts par rapport au plan initial : « Ils veulent en faire trop ! » Ces excès d’enthousiasme doivent être freinés, même s’ils sont souvent synonymes de richesse et de créativité. Ce n’est pas toujours facile, et il existe un risque non négligeable : celui de vexer les personnes concernées et de les conduire à adopter une attitude radicalement opposée

Passage du relais

Pour le consultant, qui devra en quelque sorte faire le deuil de ses travaux, c’est-à-dire accepter qu’ils soient repris par d’autres, accepter de ne plus s’en occuper. Hormis bien sûr la prestation d’après-vente qu’il convient d’assurer et qui peut constituer un tremplin pour de futurs. Mais attention à ne pas tomber dans l’excès. Un appel téléphonique d’un ancien client qui veut se faire réexpliquer un point particulier ou une recommandation, cela est normal. Mais deux réunions de quatre heures pour présenter une nouvelle fois le résultat de la mission à des personnes qui n’étaient pas là lors de la première présentation, non ! À moins que cela ne soit le début d’un nouveau partenariat : à chacun de juger.

> La troisième phase : attention à la fin de mission

Enfin, et incontestablement, quel que soit le degré de réussite de la mission, la phase 3 est souvent délicate. Il n’est en effet pas toujours facile d’achever une mission. Risque de routine. Pour le client tout d’abord : 95 % des résultats sont acquis et portés à sa connaissance, même s’ils ne sont pas formalisés. Il y a toujours des activités urgentes qui vont venir perturber, voire remplacer les tâches qu’il faudrait effectuer pour achever les 5 % restants. Parfois, surtout dans le cas de longues missions, la lassitude s’est installée. Le ou les consultants sont rentrés dans le paysage de l’entreprise, se sont fondus en elle. On en vient à oublier qu’ils sont redevables d’un rapport de synthèse, d’un dossier finalisé. Cela peut paraître étonnant, mais les consultants habitués aux longues missions chez un même client ont déjà vécu ce genre de situation.

Conseil

Pour éviter de tomber dans ce piège, programmez quelque temps avant la fin de la mission une réunion au cours de laquelle seront examinés et planifiés dans le détail les travaux à terminer. Insistez sur chacune des actions et balisez ces dernières (dates à respecter, relances téléphoniques, signaux d’alarme en cas de dépassement).

On fait le point :

» L’adhésion des personnels à la mission est rarement immédiate et évolue au fil des étapes. Le consultant devra adopter des postures différentes afin d’impliquer et de motiver toutes les personnes concernées d’un bout à l’autre de la mission.

» En début de mission, face à une certaine méfiance générale, il devra s’investir avec énergie pour mobiliser et motiver le personnel autour de lui, notamment au cours de la réunion de démarrage.

» Si le milieu de mission se caractérise par une adhésion optimale des personnels durant laquelle le consultant peut relâcher un peu la pression, la fin de mission, elle, est souvent marquée par un sentiment de lassitude.

DÀ ce moment-là, le consultant devra remotiver l’équipe, puis préparer le client afin qu’il s’approprie les résultats de la mission.

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