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La gestion RH et la transition numerique

Les transformations numériques semblent avoir atteint leur paroxysme au cours des dernières années en faisant une sorte de 4ᵉ révolution industrielle. Une majorité des emplois se trouvent menacés avec l’automatisation et la transformation de certains métiers.

La numérisation exponentielle des outils et processus RH

On ne compte plus aujourd’hui les appels pour que la gestion des ressources humaines passe à l’ère numérique et tire pleinement avantage des nouvelles possibilités offertes, notamment le recours aux algorithmes, aux mégadonnées et à l’intelligence artificielle. À cet égard, toutes les pratiques RH paraissent sous le joug d’une profonde transformation. En guise de prélude, nous avons assisté au cours des dernières années à la dématérialisation des fiches de paie et à la mise en place de plateforme numérique de services RH qui sont devenues monnaie courante au sein des organisations. Des expériences plus récentes montrent que les plateformes des réseaux sociaux et les algorithmes sont désormais utilisés dans les pratiques de dotation. Pour mesurer l’arrimage entre un individu et une organisation, ou pour faire la présélection des curriculums vitae ou encore, l’évaluation de la performance des employés par les clients à l’aide de plateformes Web.

Avec l’automatisation des algorithmes, le gestionnaire en RH perd progressivement la maîtrise de la spécificité de sa politique avec plusieurs risques : celui d’amplifier de mauvaises pratiques passées et celui de standardiser les catégories, notamment si les données d’apprentissage et l’algorithme sont fournis par un prestataire extérieur qui mutualise des données provenant de plusieurs sources.

 Transition des entreprises et défis pour la GRH

Bien que les transformations numériques confèrent aux gestionnaires en RH de nouveaux outils et processus à appréhender, elles sont aussi à la base d’une reconfiguration des systèmes productifs qui entraîne son lot de défis supplémentaires pour ces acteurs. Cependant, un portrait plus nuancé souligne que ce processus de conversion est diffusé très inégalement au sein des entreprises. Il s’inscrit dans une logique de transition parsemée de nombreux obstacles, comme l’importance des investissements nécessaires et la capacité des acteurs en entreprise à réellement faire usage des innovations technologiques.

La frontière entre la vie privée et la vie professionnelle peut également devenir plus poreuse à la suite de l’introduction d’appareils mobiles, soulevant ainsi des enjeux relatifs au droit à la déconnexion ou à l’obligation de disponibilité.

 Comment se positionnent les gestionnaires en RH ?

Si l’IA et les technologies numériques transforment les milieux de travail et induisent de nombreux défis en matière de gestion des ressources humaines, elles interpellent par le fait même ses principaux acteurs, soit les gestionnaires en RH.

La participation des gestionnaires en RH dans la transition numérique se veut effectivement à géométrie variable et se traduit par une certaine disparité des rôles exercés qu’il est possible de regrouper en trois catégories : l’agent administratif, l’agent de changement et l’agent critique.

 Saisir l’occasion du numérique en atténuant ses risques

Les transformations numériques bousculent la gestion des ressources humaines. Elles lui confèrent d’abord de nouveaux outils que doivent apprendre à appréhender leurs gestionnaires. Elles lui imposent ensuite de nouveaux défis de taille dans l’accompagnement de la transition numérique des entreprises et la transformation de leurs systèmes de production, en lui laissant la chance de se (re)positionner stratégiquement dans les organisations 4.0.

Là où l’on assiste à l’avènement de nouvelles plateformes numériques du travail, la logique est inverse. Les transformations numériques menacent plutôt la gestion des ressources humaines d’exclusion partielle ou totale au profit d’une nouvelle gestion algorithmique. Les répercussions du numérique sur la gestion des ressources humaines doivent ainsi se garder de toute analyse unidimensionnelle en raison de leur nature équivoque, multilatérale et parfois même contradictoire.

Dans leur scénario le plus optimiste, les transformations numériques pourraient contribuer à enrichir le rôle des gestionnaires en RH en entreprise. Les nouveaux outils numériques permettraient de les libérer des tâches plus administratives et de se pencher sur des activités plus complexes et à plus forte valeur ajoutée, dont la transformation des métiers et la gestion des compétences et des risques liés aux nouvelles interactions entre machines et humains.

De la même manière, la transformation numérique des entreprises ouvre grand la porte à une redéfinition de la place des gestionnaires en RH en entreprise et plus précisément dans la conduite de cette transition. L’implantation de la robotique et le développement d’outils automatisés peuvent être vus comme des éléments essentiellement techniques, mais ils posent néanmoins des enjeux de première importance en matière de requalification de la main-d’œuvre, de création de nouveaux profils d’emplois et de compétences, de mise en place de stratégies renouvelées de formation, de nouvelles mesures d’évaluation de rendement et de gestion des risques en matière de santé et sécurité au travail.

Dans les milieux de travail syndiqués, et sans occulter les tensions inhérentes aux relations de travail, la transition numérique et les changements organisationnels y étant associés représentent autant de possibilités de renouveler le dialogue social et d’étendre les mécanismes de consultation et de concertation en entreprise autour d’enjeux intégratifs.

À bien des égards, l’adaptation de la gestion des ressources humaines à ce nouveau contexte dépend de la capacité de ces acteurs de s’imposer comme des décideurs clés au sein des organisations, soit de passer d’un agent administratif ou de changement à un agent critique. Mais ce passage exige des gestionnaires en RH de nouvelles compétences pour s’imposer comme un interlocuteur légitime aux yeux des directions et des experts techniques.

Les gestionnaires en RH doivent aussi participer, voire s’inviter, aux discussions sur des volets plus techniques, jouer un rôle actif dans la planification et la mise en œuvre des changements et contribuer au décloisonnement des fonctions au sein des organisations en densifiant leurs interactions avec les gestionnaires des opérations et TI. Autrement, les risques de marginalisation sont bel et bien présents.

Au-delà de ces défis, pour la plupart fonctionnels, les gestionnaires en RH ne doivent pas pour autant se laisser asservir par les seules considérations technico-productives de la transition numérique. Ils y perdraient la particularité de leur rôle. Ils doivent s’assurer que l’humain demeure au sein de cette transition, que les algorithmes ne créent pas de nouveaux problèmes sociaux au sein des entreprises, dont la discrimination, le contrôle accru des travailleurs et la protection des données privées. En somme, les gestionnaires en RH sont appelés à développer leur propre vision, leurs propres cadres de référence et grilles d’analyse en matière numérique.

Car, même dans les entreprises les plus avancées sur le plan technologique, le facteur humain demeure central, les « ironies de l’automatisation » ayant même convaincu récemment certaines d’entre elles de réintégrer des travailleurs « pour regagner en savoir-faire dans la fabrication ».

Si les technologies sont là pour rester et leur importance pour s’accroître, elles doivent avant tout être mises au service du développement de milieux de travail respectueux, humains et sources de développement professionnel et exempts de toute iniquité et discrimination. En bref, un défi d’envergure pour le futur de la gestion des ressources humaines !

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